Tags: Библиотека

Солнце

Ли Якокка – карьера менеджера

Прочитал “Ли Якокка – карьера менджера”. Ценные главы – 5-10 (об антикризисном менеджменте), 13-14 (о индустриальной политике). Выводы – ниже.

Если у тебя на руках 95% фактов – действуй. Не дожидайся остальных 5% в течение долгого времени, иначе вся информация устареет и станет неактуальной.

***

Мы на войне. Пули свистят над головой. Штабисты не у дел, действуют оперативники.

Каждый из нас должен пройти оперативный фронт, чтобы прийти в штаб. Но штабисты не у дел. По-этому, все что остается, это избавиться от штабистов и работать только с оперативниками. Не привычно, но необходимо.

***

Когда на пороге показывается волк, становишься прагматиком.

***

Всегда следует представлять себе интересы того человека, с которым сейчас имеешь дело.

И немного цитат. Так как меня интересовал антикризисный менеджмент, а не подробности создания мустанга, то и цитаты – такие:

О команде

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день “от и до”. Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно:
“Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье”.

Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии!

Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации “Крайслер” их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять “узкие” места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: “Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня”.

О индустриальной политике

Привожу здесь мою программу из шести пунктов, которая могла бы послужить основой для разработки новой индустриальной политики.

Во-первых, нам следует добиться энергетической независимости к 1990 году путем обложения налогом поступающих к нам из-за границы энергетических ресурсов - причем как в портах прибытия, так и на заправочных станциях. Это должно привести к возрождению принципов сохранения и экономии энергетических ресурсов и к возобновлению инвестирования в альтернативные источники энергии. Нас не должен вводить в заблуждение нынешний низкий спрос. ОПЕК всегда будет действовать, руководствуясь лишь собственными интересами, а этим интересам неизменно станут отвечать высокие цены и ограниченное предложение. Американский народ готов заплатить необходимую цену за достижение энергетической независимости. Он понимает, что ее нельзя добиться без определенных жертв.

Во-вторых, мы должны установить конкретные пределы для доли Японии на рынке продукции ряда решающих отраслей. Надо ввести для таких отраслей чрезвычайное экономическое положение и в одностороннем порядке отменить - на период действия этого чрезвычайного положения - правительственные ограничения, касающиеся закона о тарифах и торговле. Нам незачем извиняться за такой диктуемый здравым смыслом подход к торговле с Японией. На данном отрезке нашей истории мы не можем позволить себе вести дело с торговым партнером, который настаивает на праве продавать и в то же время отказывается покупать.

В-третьих, как государство мы должны трезво оценить реальную ситуацию, связанную с издержками и механизмом реализации федеральных программ. В Вашингтоне этот вопрос исследуется бесконечно, так как в политическом плане он чреват опасностями. Но ведь его решение самоочевидно: мы не можем продолжать платить больше, чем получаем, а это означает необходимость принять некоторые очень болезненные меры.

В-четвертых, Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторных работников. В расчете на душу населения японские учебные заведения выпускают в четыре раза больше инженеров, чем наши. Но зато мы выпускаем в 15 раз больше юристов! Студентам, обучающимся специальностям высокой технологии, следует предоставлять специальные стипендии и ссуды.
Советский Союз и Япония направляют много сил на повышение уровня технологических знаний в своих странах, а мы за ними не поспеваем.

В-пятых, нам нужны новые стимулы для расширения исследовательских работ в частном секторе, необходимо ускорить модернизацию производственных мощностей предприятий и повысить производительность труда в решающих отраслях. Одним из путей реализации этих задач может явиться введение налоговых льгот для инвестиций в исследования и сокращение до года срока амортизации для инвестиций, способствующих повышению производительности труда.

Наконец, следует принять долгосрочную программу реконструкции наших торгово-транспортных артерий - шоссейных дорог, мостов, железных дорог и водных систем. Наша инфраструктура, которая имеет жизненно важное значение для укрепления и расширения индустриальной мощи Америки, ухудшается угрожающе высокими темпами. Что-то надо предпринять. Такую программу можно было бы частично финансировать за счет энергетического налога на ОПЕК. Она явилась бы также существенным буфером, амортизирующим влияние будущей передислокации занятости, которая неизбежно произойдет в результате повышения производительности груда и автоматизации производства.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Ресторанный бизнес. Вопросы перед началом и после.

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Какие качества необходимы, чтобы заниматься ресторанным бизнесом.

  • Умение руководить: умение заставить людей проявлять свои лучшие качества и способности.
  • Умение обходиться с людьми: если вы чувствуете себя не совсем комфортно, то вам необходимо поделиться с кем-либо вашими горестями.
  • Хладнокровие и терпение: у нас ощущается нехватка людей и имеется целый ряд трудностей. Но мы сможем справиться с заданием. Начало недели было ужасным, но неделя в целом окажется нормальной, если мы хорошо поработаем в выходные дни.
  • Планирование и организация: по вторникам мы можем обойтись двумя официантами вместо трех.
  • Умение разговаривать с людьми: какая ужасная сегодня погода, садитесь поближе к камину.
  • Умение вести переписку: глубокоуважаемый господин Смит! Очень рад, что вам понравился наш обед. Направляю Вам наше весеннее меню. Поскольку Вы и Ваши друзья известны как любители рыбной ловли, вам всем будет интересно узнать, что нашим постоянным клиентом стал чемпион мира Сиги Галуми.
  • Мотивация: это то, что на войне называется волей к победе. Она очень тесно связана с уверенностью в себе.
  • Гибкость: если идет дождь, то не стесняйтесь брать с собою зонтик; если клиенты требуют от вас куриные пупки, то подайте им такое блюдо.
  • Решительность: новая официантка ведет себя ужасно. Ее требуется немедленно уволить.
  • Способность к проблемному анализу: почему постоянно поступают жалобы от клиентов с первого столика? В чем там дело? Как можно ускорить обслуживание?
  • Инициативность и самостоятельность мышления: не так уж сложно удовлетворить этих клиентов. Давайте предложим им великолепный омлет!

Вопросы, на которые нужно ответить, прежде чем принимать решение о начале ресторанного бизнеса.

  • Уверены ли вы, что сможете добиться получения значительной прибыли в течение ограниченного времени, скажем, одного года?
  • Имеются ли у вас средства для покрытия текущих расходов в течение определенного времени?
  • Является ли перспективным выбранное вами помещение? Не имеется ли в этом случае каких-либо отрицательных факторов, в частности связанных с возможной перепланировкой территории или новым строительством?
  • Обладаете ли вы опытом и уверенностью, необходимыми для работы в этой сфере бизнеса?
  • Сможете ли вы находить себе время для отдыха, несмотря на всю напряженность начального периода?
  • Умеете ли вы нанимать и увольнять людей?
  • В состоянии ли вы получать от кого-либо достаточную или, по крайней мере, приемлемую помощь?
  • Обладаете ли вы достаточным жизненным опытом для того, чтобы отличать удачливых людей от неудачников?
  • Умеете ли вы обходиться с людьми, в частности с клиентами?
  • Каково мнение об этом вашей супруги (супруга)?
  • Надежный ли у вас партнер? Насколько хорошо вы знаете друг друга?
  • Известна ли вам местная конъюнктура рынка?
  • Имеется ли в данном месте реальная потребность в новом ресторане?
  • Если нет, то собираетесь ли вы привлекать к себе клиентов из более отдаленных мест? Если да, то каким образом?
  • Если произойдут какие-либо неожиданные изменения в обстановке, сможете ли вы достаточно гибко и быстро к ним приспособиться?

В конце каждой рабочей недели следует отвечать на следующие вопросы:

  • Имеется ли у меня достаточно клиентов, чтобы вести дело с прибылью?
  • Удовлетворены ли мои клиенты качеством заказанных блюд и уровнем обслуживания?
  • Платежеспособны ли они?

При положительных ответах на эти вопросы вы можете считать, что вошли в бизнес!

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Ресторанный бизнес. Продукты для кухни.

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Ниже представлен типичный список исходных продуктов из компьютера одного из процветающих ньюйоркских ресторанов с умеренными ценами и достаточным помещением для хранения, а также регулярно обновляемый список вин, позволяющий определить предпочтения постоянных клиентов. Проверьте сами себя: каждый продукт и его предназначение должны быть вам известны.

Артишоки;
Салат аригула;
Анчоусы;
Соус А1;
Горькие приправы;
Бекон;
Говядина бульонная;
Бобы разных сортов (черные, красные, лущеные);
Крем в тюбиках;
Ячмень;
Моллюски в раковинах;
Клюквенный соус;
Вишни;
Каперсы;
Говядина для котлет;
Чатни (кисло-сладкая фруктовая приправа к мясу);
Коко-лопес;
Крахмал;
Сгущенное молоко;
Горчица (дижон);
Яйца;
Мука;
Чеснок;
Сушеный чесночный порошок;
Крекеры-грэхэм;
Гренадины;
Ветчина;
Хрен;
Джемы;
Кетчупы;
Салат кос;
Лимонный сок;
Лимоны;
Кленовый сироп;
Майонез;
Сдоба смешанная (выпечка);
Оливковое масло;
Зрелые оливы;
Оливы для коктейлей;
Луковицы для коктейлей;
Макароны (фетгучине, тортеллине, пенне, ласанья, лингвине, спиральки, пиньоли);
Ананасовый сок;
Сок розового лайма;
Рис;
Соленья;
Мясо для бифштекса; Сахар (три вида); Конфеты; Соус табаско; Томатное пюре;
Помидоры (цельные, единообразные); Томатный сок; Тунец;
Экстракт ванили; Уксус (винный и солодовый); Каштаны;
Специи (базилик, лавровый лист, чили в порошке, корица, гвоздика, карри, горчица Коулмэна, мускатный орех, орегано, перец-паприка, петрушка, перец (черный, светлый), соль, испанский портвейн, тимьян).

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Ресторанный бизнес. Напитки в хорошем баре.

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Ниже предлагается примерный список того, что должно быть под рукой в хорошем баре.

  • Различные сорта виски:
      ржаного или американского виски — Сигрэмз 7, Краун роял, Кенедиэн клаб, Сазерн комфорт, домашние сорта;
      бурбонов — Уайлд тэрки, Мейкерз марк, Джек Дэниелз (тенессийское виски);
      шотландского — Диварз, Джей-Би, Катти сарк, Джони Уокер (с красной и черной этикеткой), Чивас регаль, Гленливет, домашние сорта;
      ирландского — Бушмиллз; Ром — Бакарди (светлый и темный), Черный, Золотой, Майерз, Маунтгэй, домашние сорта;
  • Джин — Бифитер, Гордон, Танкерей, домашние сорта;
  • Водка — Смирнофф, Финляндия, Абсолют, домашние сорта;
  • Херес — Тио пепе, Харвиз Бристол крим;
  • Текила — Куэрво;
  • Коньяк и бренди — Реми мартэн, Курвуазье, Абрикосовое бренди, Вишневое бренди, Арманьяк, домашние сорта;
  • Крепкие напитки и ликеры — Кампари, Гранд-марнье, Кальвадос, Бейлиз, Айриш-крим, Уайт минт, Грин минт, Шартрез, Куммель (тминный), Егермайстер;
  • Вермуты и винные коктейли — Лилле, Дюбоннэ, Чинзано, домашние сорта;
  • Шампанское — Моэ, Тэттингер, Корбель;
  • Калифорнийские белые вина — Шардоннэ, Пулиньи монтраше;
  • Калифорнийские красные вина — Кабернэ совиньон (крепкое красное вино, медленно созревающее и считающееся одним из лучших в Америке), Цинфандель;
  • Немецкие белые вина — Мозельское, Рислинг;
  • Французские вина красные — Бужоле, Поммар; белые — Шабли (сухое вино золотистого цвета с резковатым ароматом), Пуи фюмэ (сухое белое непрозрачное вино с резковатым привкусом, требует двухлетней выдержки после бутилирования);
  • Итальянские вина красные — Вальполичелла (сладковатое вино с богатым фруктовым букетом), Кьянти; белые — Соаве-болла (сухое вино с ароматом свежести), Пино-гриджо; розовые — Тавель (вино апельсиново-розового цвета с ярко выраженным букетом), Анжу; домашнее вино — красное и белое в полуторалитровых кувшинах;
  • Пиво в бутылках — Хейнекен, Будвайзер, Амстел, Амстел светлое, Миллер;
  • Пиво бочковое — Будвайзер, Уэттниз, Басс, Нью-амстердам, Коорз;
  • Безалкогольное пиво — Баклер, Кэлибер;
  • Газированные напитки — Кока-кола, Дайет-коук, Севен-ап, Джинджер-эйл; Тоник, Зельтерская вода;
  • Соки и воды в бутылках — апельсиновый, грейпфрутовый, томатный, клюквенный, ананасовый;
  • Прочее — ворсестерский соус, соус табаско, хрен, бульон, соль, перец, вишни, оливы, лук, лимоны, лайм-джус, апельсины, молоко, сливки, кофе в зернах, кокосовая паста, кокосовое масло, сахар, соломинки, салфетки, палочки для размешивания.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Интервью с Хубертом Рамперсандом: “Управление изменениями в компании”

Прочитал интервью с Хубертом Рамперсандом об управление изменениями в компании.
http://www.markus.spb.ru/kase/ssp.shtml

  • Менеджерам надо начинать с людей, а не с технологий.
  • Нанимая человека на работу, ты нанимаешь человека целиком, со всеми особенностями и проблемами, надеждами, устремлениями.
  • Ответственность за результаты компании должна базироваться на личной ответственности человека за свое благополучие, самореализацию через работу и саморазвитие.
  • Личная система сбалансированных показателей (ЛССП): внутренние потребности каждого сотрудника должны быть согласованы с потребностями организации.
  • Организация должна стать средством самореализации сотрудников, а не порабощающей машиной.
  1. Основа ЛССП: финансы, потребители, внутренние процессы, знания и обучение. Формируется личная миссия человека (кто я?), видение (к чему я стремлюсь?) и ключевые роли. Образуется каркас личности.
    «Какой текст я бы хотел видеть выгравированным на моем надгробии?» (с) Стивен Кови
  2. Сопоставляется оценка самого человека с оценкой шести человек, более полугода работающих с ним; выявляется, насколько цели, намерения и потребности соответствуют действиям в настоящем.
  3. Формируются ключевые факторы успеха – ответ на вопрос «какие из моих устремлений имеют решающее значение для моего личного благополучия и успеха?»
  4. Выявляются слабые стороны и ставятся цели по их устранению.

ЛССП и ССП сопоставляются, что помогает перейти от директивного управления к управлению в стиле коучинга.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Ресторанный бизнес. Счета.

Из книги «Ресторанный бизнес» Кристофера Эгертона-Томаса.

Непосредственно после создания ресторана его владельцу приходится оплачивать счета за следующее:

    аренда помещения;
    прокат необходимого оборудования;
    мясо;
    пиво;
    столовая и чайная посуда;
    вино;
    ножи и вилки;
    алкогольные напитки;
    газированные напитки;
    различные продукты и фрукты;
    рыба;
    сыр, печенье, сладости;
    общая гастрономия;
    соломинки, салфетки, палочки;
    спички;
    скатерти (льняные или бумажные);
    форменная одежда;
    страхование;
    зарплата обслуживающего персонала и налоги;
    услуги бухгалтера;
    услуги юриста;
    канцелярские принадлежности;
    стационарное оборудование;
    компьютеры;
    телефоны;
    принтер (для распечатки меню и т.п.);
    рекламное обеспечение;
    приобретение лицензий на ведение бизнеса и продажу алкогольных напитков;
    уборка мусора;
    телевидение, музыка, развлечения;
    цветы и растения;
    услуги вышибалы;
    точка ножей;
    электрические лампочки и оплата электроэнергии и газа;
    туалетные принадлежности;
    чистящие материалы.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Правила для революционеров Роберта Райха

Прочитал статью Роберта Райха, «Правила для революционеров» (с) Fast Company Inc. Ниже — тезисы.

1. Обеспечить приток крови.

Но нетолько приводите новых людей в компанию, создавая нестабильность и творческие импульсы, но и давайте новичкам возможности быстро и качественно проявить себя, чтобы их начали уважать и приняли в коллектив.

2. Находите и продвигайте людей, из-за которых вы и вся организация — чувствуйте себя некомфортно.

Компаниям нужны возмутители спокойствия, дестабилизирующий фактор, которые нарушают статус кво.

3. Сторонитесь людей, отвечающих за связи.
*имеется ввиду посредников информации

Порой защитники компании, защищающие ее от жалоб клиентов, сотрудников, государства, становятся ее злейшими врагами.

4. Накаляйте атмосферу.

Показывайте факты тем людям, которые должны это увидеть, в обход всего.
Сделайте все возможное, чтобы сотрудники общались между собой.

5. Превращайте продавцов и технарей в своих союзников.

Первые станут последними, а последние — первыми. Давайте возможность тем, кто находится на фронте, проявить себя.

6. Будьте вежливы с противниками перемен.

Покажите им, что вы их цените, после чего покажите, что перемены будут происходить постоянно.

7. Не бойтесь поступать жестоко.

Ваши достижения могут стать вашим проклятьем. Некоторые люди наверху будут бояться показаться некомпетентными в новой сфере. Поставьте их перед фактом.

8. Новые времена требуют новых критериев.

Во время переходного периода приходится разговаривать о новых вещах старыми понятиями.

9. Решили — делайте.

В новой экономике преуспевают те, кто быстро принимает и исполняет решения. Задача революционера — расшевелить, подстегнуть организацию и лучший способ это сделать — просто сделать это.

10. Уходя — уходи.

Рано или поздно нужно будет покинуть домашний очаг и основать свой, продолжая развивать свои идеи.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Метод McKinsey. Части 3 и 4.

О презентациях
(прим. ред.: так не презентации нужно делать, а раздатку)

  • Один слайд – один тезис.
  • Презентации McKinsey – двухцветные, с заголовком и источником.
  • Каскадные диаграмы – показывают движение прибыли (и т.д.) из точки А в точку В.

О внутренних коммуникациях

  • Поддерживайте движение информации.
  • Сделайте совещание команды регулярным пунктом в календаре каждого. А если совещание не нужно – отмените его, при чем как можно раньше.
  • Включите свет, уберите навоз!

О сообщениях

  • Сообщение должно быть кратким, законченным и структруированным. Любое сообщение – презентация в миниатюре.
  • Конфиденциальность – превыше всего.

О работе с клиентами

  • Поймите планы ваших клиентов
  • Убедите клиентскую команду, что ей выгодно работать с вами.
  • Ваше решение должны принять на всех уровнях.
  • Добейтесь, чтобы ответственность за выполнение работы была возложенна на конкретных людей.
  • Пусть внедрением процессов руководят правильные люди.

О особенностях работы в McKinsey

  • Найдите ментора.
  • Не позволяйте своей командировке становиться непрерывным циклом работы, еды и сна.
  • Относитесь к другим с уважением.
  • Хороший ассистент – это очень важно.
  • Чтобы личная жизнь была, вы хотя бы один раз в неделю вы должны быть свободны, не брать работу на дом и планировать заранее.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Метод McKinsey. Часть 2.

Прочитал вторую часть “Метода McKinsey“. Тезисно – ниже.

Проблемы, связанные с бизнесом, похожи на мышей: незаметны до тех пор, пока не начинают грызть сыр.

Фирма не продает свои услуги. Она занимается маркетингом.

Работа в команде и с командой

  • Обещайте клиенту меньше, намекая на то, что возможно сделаете больше, если это не убьет команду. А команде говорите, что пообещали много.
  • Нужно решить, какие навыки нам нужны и кто ими владеет, чтобы собрать лучшую команду.
  • Совместный поход в цирк хуже, чем дать возможность консультанту повидаться с семьей.
  • Держите руку на пульсе. Выясните, понимают ли ваши коллеги, что происходит. Следуйте выбранному курсу. Объясняйте, что и зачем. Уважайте.
  • Самая важная персона в иерархии – ваш босс. Помогите ему выглядеть хорошо, он ответит взаимностью.
  • Меритократия – власть наиболее достойных, одаренных.

Изучай проблемы, но

  • Не изобретайте велосипед. Воспользуйтесь знаниями, полученными другими людьми.
  • Начинайте изучать компанию с годового отчета.
  • Проанализируйте цифры. Найдите исключения. Узнайте, почему эти исключения такие исключительные. Как добились таких результатов?
  • Ищите лучшую практику. Присмотритесь к лидерам. Подходите к вопросу творчески, а не просто копируя.

Подготовка к интервью

  • Проводите интервью с людьми, работающими на передовой.
  • Готовьтесь, пишите предварительный план. Знайте, чего вы хотите достичь от этого интервью.
  • Начинайте с нейтральных вопросов, а не с личных. Добавьте вопросы, на которые вы знаете ответы, для контроля.
  • Какие три самые важные вещи, которые я хочу узнать из интервью?

Проведение интервью

  • Выражайте ваше внимание к собеседнику, поддакивайте, держите бумагу и ручку на готове, записывайте, даже если собеседник говорит ерунду.
  • Если вы хотите, чтобы собеседник сказал то, что недоговаривает что-то важное – просто помолчите, дайте повиснуть тишине.
  • Добейтесь, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью.
  • Проводите интервью в паре с кем-либо, меняясь с ним ролями спрашивающего и записывающего.
  • Слушайте, а не командуйте; говорите как можно меньше.
  • Задавайте открытые вопросы.
  • Перефразируйте полученные ответы в законченной форме.
  • Не задавайте слишком много вопросов, сфокусируйтесь на наиболее важных. Остальную информацию вы можете получить и так.
  • Используйте тактику Коломбо – уходя, в последний момент возвращайтесь и спрашивайте последний, важный для вас вопрос.
  • Предлагайте услугу за услугу.
  • Если вам лгут в глаза – не отступайте, и делайте свое дело дальше.
  • Всегда пишите благодарственные письма за оказанное интервью.

Мозговые штурмы
Используйте Post-It для записи идей во время мозгового штурма.
Для каждой проблемы – свой флипчарт, для каждого участника – свой маркер.

Originally published at . You can comment here or there.

Солнце

Метод McKinsey. Часть 1.

Читаю “Метод McKinsey“. Вот, прямо сейчас. Ниже буду записывать мысли, подчерпнутые из книги.

О главном

  • MECE (Mutually Exclusive, Collectivity Exhaustive) – взаимо исключающие, совместно исчерпывающие.

О проблемах

  • При получении проблемы ознакомся с отраслью и собери все факты, касающиеся данной проблемы.
  • Во время обсуждения проблемы, дайте цвести всем цветам, задавайте вопросы и не останавливайтесь, пока способны генерировать новые идеи.
  • Проверяйте, является ли поставленная проблема проблемой. Не полагайтесь на диагноз, который пациент поставил сам себе.

О методах

  • Метод “движущих сил” – выделить силы, влияющие на бизнес клиента.
  • Не выдавайте желаемое за действительное.
  • Из трех проблем решай самую важную.
  • Не пытайтесь вскипятить океан.
  • Необходимо упрощать. Больше элементов проблемы – в квадрате больше времени на решение этой проблемы.
  • Фокусироваться на проблеме – рассматривать ее сущность, а не пытаться решить ее часть за частью.
  • Если способен за 30 секунд изложить суть своих рекомендаций – значит достаточно хорошо разобрался в проблеме.
  • Срывайте низко висящий фрукт. Во время работы над проектом можно обнаружить новые возможности, позволяющие немедленно достигнуть улучшений.
  • Вечером спрашивай себя, какие наиболее три важные вещи ты узнал за сегодня, и изложи их в виде схемы.

О работе

  • Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо.
  • Невозможно сделать все самому.
  • Старайтесь увидеть всю картину; то, что вы делаете, помогает решить проблему? Является ли оно самым важным из того, чем можно заняться сейчас?
  • Не соглашайтесь, когда кто-то вам говорит, что у него нет идей. Задавайте им вопросы. Поищите тщательней.

Originally published at . You can comment here or there.